مدیریت استراتژیک یا مدیریت راهبردی چیست؟

مقاله ۲۰۲۲ مدیریت استراتژیک به بخش لیست اضافه گردید.

بازتعریف مفهوم کنترل راهبردی از منظر مکاتب مختلف مدیریت راهبردی

با استفاده از پرداخت اینترنتی بسیار سریع و ساده می توانید اصل این مقاله را که دارای 17 صفحه است به صورت فایل PDF در اختیار داشته باشید.

مشخصات نویسندگان مقاله بازتعریف مفهوم کنترل راهبردی از منظر مکاتب مختلف مدیریت راهبردی

چکیده مقاله :

هنری مینزبرگ ده مکتب برای مدیریت راهبردی یا راهبرد معرفی کرده است. از نظرگاه این صاحب نظر برجسته ی مدیریت معنای راهبرد گسترده تر از آن است که تنها با یک نگاه تفسیر شود و یا با یک جمله تعریف شود. با همین استدلال کنترل راهبردی هم می تواند در درون هر یک از مکاتب مدیریت راهبردی معنای متفاوتی پیدا کند. به عبارت بهتر، کنترل راهبردی محقق شده می تواند ترکیبی از کنترل راهبردی موردنظر و کنترل راهبردی خودجوش باشد. این نوشتار در ابتدا به کنترل راهبردی و ابعاد آن می پردازد. سپس نگاهی کوتاه به مکاتب مدیریت راهبردی هنری مینزبرگ می اندازد. در ادامه، پیش -فرض ها و نکات کلیدی کنترل راهبردی را در چارچوب هر یک از مکاتب مورد مداقه قرار می دهد. در نهایت و پس از ترکیب مباحث، کنترل راهبردی در درون مکاتب مختلف راهبرد بازتعریف می شود.

کلیدواژه ها:

کد مقاله /لینک ثابت به این مقاله

کد یکتای اختصاصی (COI) این مقاله در پایگاه سیویلیکا STRATEGICMANAGEMENT12_002 میباشد و برای لینک دهی به این مقاله می توانید از لینک زیر استفاده نمایید. این لینک همیشه ثابت است و به عنوان سند ثبت مقاله در مرجع سیویلیکا مورد استفاده قرار میگیرد:

نحوه استناد به مقاله :

در صورتی که می خواهید در اثر پژوهشی خود به این مقاله ارجاع دهید، به سادگی می توانید از عبارت زیر در بخش منابع و مراجع استفاده نمایید:

خلیل نژاد، شهرام و هاشمی، سید علیرضا،1394،بازتعریف مفهوم کنترل راهبردی از منظر مکاتب مختلف مدیریت راهبردی،کنفرانس سالیانه مدیریت استراتژیک،تهران،https://civilica.com/doc/558298

در داخل متن نیز هر جا که به عبارت و یا دستاوردی از این مقاله اشاره شود پس از ذکر مطلب، در داخل پارانتز، مشخصات زیر نوشته می شود.
برای بار اول: ( 1394، خلیل نژاد، شهرام؛ سید علیرضا هاشمی )
برای بار دوم به بعد: ( 1394، خلیل نژاد؛ هاشمی )
برای آشنایی کامل با نحوه مرجع نویسی لطفا بخش راهنمای سیویلیکا (مرجع دهی) را ملاحظه نمایید.

مراجع و منابع این مقاله :

لیست زیر مراجع و منابع استفاده شده در این مقاله را نمایش می دهد. این مراجع به صورت کاملا ماشینی و بر اساس هوش مصنوعی استخراج شده اند و لذا ممکن است دارای اشکالاتی باشند که به مرور زمان دقت استخراج این محتوا افزایش می یابد. مراجعی که مقالات مربوط به آنها در سیویلیکا نمایه شده و پیدا شده اند، به خود مقاله لینک شده اند :

• psychology _ Reading, Mas.: addison-wesley. ocialک Weick, K. E. (1969). .
• Ansoff, H. I. (1975). Managing strategic surprise by response to .
• Argyris, C., & Schon, D. A. (1981). Organizational Learninq. Reading, .
• Fiegener, M. K. (1990). Towards a desriptire theory of stratepic .
• Goold, M., & Quinn, ].]. (1990). The Paradox Of Strategc .
• Manaement Guide For Changing Times. ا، Harringan, K. R. (1985). .
• Hunger, J. D., & Wheelen, T. L. (2001). Essentials qf .
• Ittner, C. D., & Larcker, D. F. (1997). Quality Strategy, .
• Lorange, P., Scott Morton, M. F., & Ghoshal, S (1986). .
• Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (1998). Straty Safary: .
• Muralidharan, R. (2004). A framework for desiging strategy content controls. .
• Quinn, ].]. (1996). The role of "good conversation" in strategic .
• Scendel, D. E., & Hofer, C. W. (1979). Strategic Manapement: .
• Scbreyogg, G., & Steinmann, , (1987, January). Strategic Control: A .
• .Argyris, C., & Schon, D. A. (1981). Organizational Learninq. Reading, .
• Fiegener, M. K. (1990). Towards a descriptire theory qf strategic .
• Goold, M., & Quinn, ]. J. (1990). The Paradox Of .
• Harringan, K. R. (1985). Strategic j]lesibilty: A Manapement Guide For .
• .Hunger, J. D., & Wheelen, T. L. (2001). Essentials _ .
• Ittner, C. D., & Larcker, D. F. (1997). Quality Strategy, .
• _ Corporate Stratey. Londlon: Prentice-Hal .Johson, G., & Scholes, k. .
• Julian, S. D., & Scifres, E. (2002). An interprctive perspective .
• M. F., & Ghoshal, S (1986). Stratepic Control systems. St. .
• Mintzberg, H., Ahlstrandl, B., & Lampel, J. (1998). Straty Sqfary: .
• R. (2004). A framework for designing strategy content controls. International .
• Preble, ]. F. (1992). Towards a Comprehensive System of Strategic .
• _ G., & Steinmann, , (1987). Strategic Control: A new .
• Whittington, R. (1993). What is strategy - and does it .

مدیریت اطلاعات پژوهشی

اطلاعات استنادی این مقاله را به نرم افزارهای مدیریت اطلاعات علمی و استنادی ارسال نمایید و در تحقیقات خود از آن استفاده نمایید.

مقالات انگلیسی مدیریت استراتژیک ۲۰۲۲-۲۰۲۱ با ترجمه تخصصی|مقاله بیس برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک

در این صفحه مجموعه مقالات انگلیسی علمی پژوهشی و علمی ترویجی (مروری) جدید در زمینه مدیریت استراتژیک ، برنامه ریزی استراتژیک و استراتژی سازمانی با ترجمه تخصصی مربوط به سال مدیریت استراتژیک یا مدیریت راهبردی چیست؟ های ۲۰۲۲ – ۲۰۲۱ – ۲۰۲۰ و … از مجلات ( ISI, JCR, اسکوپوس Scopus و…) و نشریات معتبر از جمله الزویر ( ساینس دایرکت ) ، امرالد ، اسپرینگر ، وایلی و .. موجود می باشد- مقالات ترجمه شده مدیریت استراتژیک کاملا تخصصی ، روان و سلیس به زبان فارسی به صورت فایل وورد WORD ترجمه و تایپ شده اند. این مقالات مدیریت استراتژیک به عنوان مقاله بیس برای نگارس پروپوزال و پایان نامه های مدیریت استراتژیک (مقاله بیس مدیریت استراتژیک ۲۰۲۲- ۲۰۲۱) نیز قابل استفاده می باشند- دانلود مقالات انگلیسی مدیریت استراتژیک ، رایگان می باشد – مقالات ۲۰۲۱ مدیریت استراتژیک به بخش مقالات ترجمه شده اضافه گردید

مقاله ۲۰۲۲ مدیریت استراتژیک به بخش لیست اضافه گردید.

برای مشاهده جزییات و دانلود مقاله انگلیسی مدیریت استراتژیک

روی عنوان مقاله مورد نظر کلیک نمائید

1. مقاله انگلیسی با ترجمه ۲۰۲۲ استراتژی های پوشش ریسک برای خرده فروشان برق با استفاده از بیمه و مشتقات آب و هوایی استرانگل
2. مقاله انگلیسی با ترجمه ۲۰۲۱ تحلیل تجربی تأثیر استراتژی های سازمانی بر عوامل بحرانی موفقیت مهندسی مجدد فرآیند های کسب و کار
3. مقاله انگلیسی با ترجمه ۲۰۲۱ بهبود ابزار حسابداری مدیریت استراتژیک
4. مقاله انگلیسی با ترجمه ۲۰۲۱ میراث مدیر عاملان سالخورده: CSR استراتژیک یا سلطه جویی؟ احتمالات مربوط به وضعیت شهرت و استقلال هیئت مدیره
5. مقاله انگلیسی با ترجمه ۲۰۲۱ اجتناب از کوته بینی در آنالیز بازاریابی دیجیتال: بازبینی مجدد سفر تصمیم گیری مشتری به عنوان یک چارچوب بازاریابی استراتژیک
6. مقاله انگلیسی با ترجمه ۲۰۲۱ توسعه استراتژی تولید پاک شرکت و حسابداری مدیریت زیست محیطی: دیدگاه نظریه اقتضایی
7. مقاله انگلیسی با ترجمه ۲۰۲۱ استراتژی، فرهنگ، منابع انسانی، ظزفیت IT، تحول دیجیتال و عملکرد شرکت
8. مقاله انگلیسی ترجمه شده ۲۰۲۱ چابکی استراتژیک، عدم قطعیت محیطی و عملکرد بین المللی
9. مقاله انگلیسی با ترجمه ۲۰۲۱ ریسک های عدم قطعیت و واکنش استراتژیک شرکت های رستوران در دوران COVID-19
10. مقاله انگلیسی ترجمه شده ۲۰۲۱ مزیت رقابتی توسعه دهندگان محصول: چارچوبی برای تصمیمات استراتژیک
11. مقاله انگلیسی ترجمه شده ۲۰۲۱ حسابداران مدیریت و حسابداری مدیریت استراتژیک: نقش فرهنگ سازمانی و سیستم های اطلاعاتی
12. مقاله انگلیسی با ترجمه ۲۰۲۱ چگونه شرکت ها تغییرات سازمانی را برای دستیابی به استراتژی های اکتشافانه تر انجام می دهند: رویکرد فرآیند
13. مقاله انگلیسی با ترجمه ۲۰۲۰ اقتصاد مدور هوشمند: چارچوب استراتژی های مدور مبتنی بر دیجیتال برای شرکت های تولیدی

مقالات انگلیسی مدیریت استراتژیک بدون ترجمه

1. مقاله انگلیسی ۲۰۲۲ اثرات انگیزه فرصت و احتمالات محیطی بر استراتژی های رشد بازار کارآفرینان نوپای آفریقایی
2. مقاله انگلیسی ۲۰۲۲ استراتژی قیمت گذاری بهینه:نحوه فروش به مصرف مدیریت استراتژیک یا مدیریت راهبردی چیست؟ کنندگان استراتژیک
3. مقاله انگلیسی ۲۰۲۲ ایجاد مزیت رقابتی برای شرکت های مهمان نوازی: نقش جهت گیری استراتژیک نوآوری سبز و سرمایه فکری سبز
4. مقاله انگلیسی ۲۰۲۲ ارزیابی رهبری استراتژیک در سازمان ها: استفاده از داده های کتاب سنجی برای توسعه یک مدل جامع

مدیریت استراتژیک یا مدیریت راهبردی چیست؟

یک تجزیه و تحلیل در خصوص مسایل مهم و برجسته سازمان است که توسط راهبران ارشد سازمان به نمایندگی از مالکان، به منظور کنترل منابع در محیط‌های خارج از سازمان، اتخاذ می‌شود. مدیریت استراتژیک مجموعه تصمیم ها و اقدامات مدیریتی است که عملکرد بلند مدت یک شرکت را تعیین می کند.

مدیریت استراتژیک عبارت است از بررسی محیطی تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی و کنترل. بنابراین مدیریت استراتژیک بر نظارت و ارزیابی بر فرصت ها و تهدیدهای خارجی در سایه توجه به نقاط قوت و ضعف یک شرکت تأکید دارد.

● مراحل مدیریت استراتژیک چیست؟

فرآیند مدیریت استراتژیک در بر گیرنده سه مرحله می شود:

۱) تدوین استراتژی ها

۲) اجرای استراتژی ها

۳) ارزیابی استراتژی ها

مقصود از تدوین استراتژی این است که مأموریت شرکت تعیین شود. شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می کنند یا فرصت هایی را به وجود می آورند. شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدف های بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژی های گوناگون و انتخاب استراتژی های خاص جهت ادامه فعالیت.

● مزایای مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می دهد که به شیوه ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت هایش به گونه ای درآید که اعمال نفوذ نماید و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.

. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند «مدیریت استراتژیک» خواهد بود. مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.

theahf

ويژگيها و عناصر مديريت استراتژيك و ارزش و مزاياي آن

موضوع : ويژگيها و عناصر مديريت استراتژيك و ارزش و مزاياي آن

مديريت راهبردي :تصميم ها و فعاليت هاي يكپارچه شده براي توسعه راهبردهاي موثر و اجرا و ارزيابي آن ها است

اين فعاليت ها عبارتند از :

درك و شناخت قوي محيط بيروني و شرايط رقابت در حد مرتبط با موسسه ،ايجاد راهبردهاي تفضيلي براي تركيبات مختلف كالا/بازار و شناخت گزينه ها با فشرده سازي تجزيه و تحليل هاي راهبردي بر روي حيطه هاي راهبردي، تبديل راهبردهاي برگزيده به سياست ها يا مديريت پروژه، تنظيم سازمان متناسب با راهبرد توزيع فعاليت هاي موسسه به واحد هاي راهبردي بازرگاني و هماهنگ كردن آن ها در راه رسيدن به هدف، به وجود آوردن سيستم هاي برنامه ريزي ، انگيزش و نظارت مناسب براي اجراي راهبردها به طور موثر

وظايف اصلي مديريت سازمان:

برنامه ريزي ، سازماندهي، هماهنگي، هدايت، نظارت، توجه

وظايف اصلي مديريت سازمان و رويكرد آن در مديريت راهبردي ، تغيير نمي كند ،اما؛ بر روي محيط بيروني كه مدام در حال تغيير است متمركز مي شود.هدف مديريت راهبردي تكرار موفقيت هاي گذشته نيست،بلكه؛ بر آمدن از پس وضعيت هاي پيش بيني نشده و حل مسايل محيطي است،مديريت راهبردي تمام ويژگي هاي مديريت را داراست .علاوه بر آن از يك سري خصوصيات كه مختص خودش است نيز برخوردار است.

ويژگي هاي مديريت راهبردي:

مديريت راهبردي وظيفه مدير عالي سازمان است .مديريت راهبردي به آينده و هدف هاي بلند مدت مي نگرد، مديريت راهبردي به سازمان به عنوان يك سيستم مي نگرد، مديريت راهبردي سازمانها را به صورت يك سيستم باز مي نگرد، مديريت راهبردي اهداف موسسه را با منافع جامعه به صورت يكپارچه بررسي مي كند .مديريت راهبردي مديران رده هاي عملياتي را راهنمايي مي كند. مديريت راهبردي به توزيع مناسب منابع موسسه توجه دارد.منابع و داده هاي اطلاعات مورد استفاده در تصميم گيري متفاوت است .

عناصر اصلي مديريت راهبردي:

الف- مديران عالي و راهبرد پردازان

مديريت راهبردي به سبب تلقي يك وظيفه مديريت سطح بالا ، در ميدان مسووليت مديران بلند پايه است هرگز نمي توان طراحي راهبرد را به يكي از قسمت ها يا واحد هاي موسسه محول كرد.اختيار پژوهش و تجزيه و تحليل مربوط به فرآيندهاي راهبردي تنها به متخصصان و مشاوران داده مي شود.در داخل موسسه راهبرد پرداز(استراتژيست) تنها مدير عالي است

ب – ماموريت سازمان و اهداف اصلي Mission

مديران عالي بايد در مرحله نخست مديريت راهبردي به اين دو پرسش پاسخ دهند:چه نوع موسسه اي هستيم و كاري كه انجام مي دهيم چيست؟براي چه اين كار را انجام مي دهيم ؟مديران عالي با پاسخ به اين دو پرسش در حقيقت ماموريت و تعريف موسسه و كاررا روشن مي كنند و بدين وسيله به خود مشروعيت مي بخشند.

مديريت راهبردي با نگاه به افق زماني بلند ، نهاده هاي محيط بيروني را نيز بررسي مي كند . تغيير و تحولات در محيط بيروني يكي از عناصر تعيين كننده در تصميم گيري و اجراي مديريت راهبردي است . تغيير هر روزه محيط و بلند بودن افق زماني ، شرايط عدم اطمينان در محيط را افزايش مي دهد . فرصت ها و تهديد هايي كه محيط به موسسه عرضه مي كند كانون هاي تصميم مديريت راهبردي را تشكيل مي دهد.

د – راهبرد كالا/بازار

در مورد اين عنصر بايد موارد زير را در نظر داشت :در مديريت راهبردي بايد متناسب با اهداف حيطه كالا/بازار وجود داشته باشد يا بايد ميدان فعاليت انتخاب شود. بايد بردار توسعه مربوط به كالا/بازار مشخص شود . يعني پس از مشخص شدن حيطه فعاليت بايد جهت گيري و اندازه تثبيت شود.اين بردار مي تواند سه جهت را نشان دهد :جهت 1- افزايش فعاليت ها با محصول فعلي در بازار فعلي ،جهت 2- وارد شدن به بازار جديد با محصول فعلي و جهت 3- توسعه در بازارهاي فعلي با محصول جديد.موسسه بايد در رابطه با محصول در جهت كسب برتري رقابتي تلاش كند . تفكر راهبردي يك نگرش است اين نگرش كمك مي كند تا مدير به زواياي ناشناخته كسب و كار پي برده و با پاسخ گويي خلاقانه به آن براي مشتري ” ارزش ” و براي سازمان ”مزيت رقابتي ” بيافريند. موسسه بايد در فعاليت هايش به هم افزايي( synergy ) نگاه ويژه داشته باشد

آخرين عنصر مديريت راهبردي منابعي است كه موسسه در اختيار دارد .موسسه با تكيه بر قابليت ها و منابعي كه داراست و با توزيع موثر منابع بين تركيبات مختلف كالا/بازار ، تلاش مي كند در دراز مدت موفق شود و توسعه يابد.

اصول مديريت

امروزه با توجه به دستیابی به اهداف و چشم اندازی که سازمان‌ها و کشورها برای خود ترسیم می کنند و همچنین تغییرات و تحولاتی که در محیط پدید آمده است تحلیل استراتژی سازمان از جایگاه ویژه ای برخوردار است. پدیده جهانی شدن و ظهور اینترنت باعث شده است که مقوله استراتژی در سطح جهانی و سازمان‌های مجازی از موضوعات به روز مدیریت باشد. مطالب در این حوزه به دو صورت طبقه بندی و ارائه می گردند:

الف:براساس بازارها و حیطه فعالیت سازمانها با این توصیف مطالبی در مورد موضوعات تخصصی استراتژیک در حوزه‌های ذیل بیان می گردد:

مدیریت استراتژیک در سازمان‌های تولیدی و خدماتی

هدف نهایی مدیران موسسات تولیدی یا خدماتی بقاء و رشد سازمان خود می باشد. و لذا اگر از مدیران این این سازمان¬ها سوال شود که استراتژی شما برای بقا و ماندگاری در محیط رقابتی امروزی چیست، در پاسخ خواهند گفت «سودآوری بلند مدت». براورده سازی و نیل به چنین هدفی امروزه بسیار مشکل است و نیازمند شناسایی و مدیریت عوامل مختلف داخل و خارج سازمان می باشد. از جمله عوامل اثرگذار بر استراتژی فوق که در اکثر قریب به اتفاق سازمان¬های تولیدی و خدماتی مطرح می¬باشند می¬توان به رضایت مشتری، رقبا، تکنولوژی،نیروی انسانی، سیاست¬های کوتاه و بلند مدت، هزینه، کیفیت، سود خالص و . اشاره کرد. این عوامل سبب شده¬اند که سازمانهای مختلف تولیدی و خدماتی در سرتاسر جهان برای دستیابی به سودآوری بلندمدت تکاپو کنند. مدیران چنین شرکت¬هایی در فکر هستند که چگونه می¬توان در شرایط گنگ و مبهم و محیط کاملا رقابتی بازار بر دیگر رقبا غلبه کرد؟ پاسخ این سوال، ضرورت کسب و کار در جهان امروز را مشخص می¬کند. از میان عوامل مذکور رضایت مشتری مهمترین نگرانی سازمان می¬باشد. با جلب رضایت مشتریان است که می¬توان بر رقبا غلبه نمود و سود سازمان را پیوسته افزایش داد. میزان رضایت¬مندی مشتریان بستگی به مجموعه ویژگی ها و خصوصیات محصول دارد. بر اساس تفکرات جیمز ووماک که از صاحب نظران حوزه تولید ناب می¬باشد، سه ویژگی باید در محصولات وجود داشته باشد تا منجر به رضایت¬مندی همیشگی مشتریان شود.

مدیریت راهبردی در سازمان‌های دولتی

برنامه ریزی استراتژیک در بخش خصوصی توسعه یافته است. تجارب اخیر مبین آن است که رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک که در بخش خصوصی تدوین شده‌اند می‌توانند به سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی و هم چنین جوامع و دیگر نهادها کمک نمایند تا با محیط‌های دستخوش تغییر، برخوردی مناسب داشته و به شیوه‌ای کارسازتر عمل کنند. البته این به آن معنا نیست که همه رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک بخش خصوصی در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی به یک اندازه کاربرد داشته باشند.

برایسون مدلهای برنامه ریزی استراتژیک را بررسی کرده و شرایط بکارگیری آنها را در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی مورد تحلیل قرار می‌دهد و در نهایت خود رویکردی ارائه می‌دهد که در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی قابل کاربرد باشد.

نمودار آمده در آخر این بخش مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در قالب مدل برایسون را نمایش می‌دهد. همانطور که اشاره شد این مدل نتیجه بررسی خصوصیات مدلهای قبلی و رفع نقاط ضعف آنها برای کاربرد در سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی می‌باشد. همانطور که ملاحظه می‌شود این مدل شامل یک فرایند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه ریزی) و تکرارپذیر می‌باشد که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده می‌شود. از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می‌تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند.

مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برایسون به شرح زیر می‌باشد:

(۱) توافق اولیه: در این مرحله ضرورت برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامه ریزی بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامه ریزی حاصل می‌شود. سازمانها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در برنامه ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه می‌شوند. مراحلی که در برنامه ریزی باید انجام شوند شرح داده می‌شوند. روش انجام برنامه ریزی، زمانبندی انجام، آیین‌نامه‌های مورد نیاز برای جلسات و نحوة گزارش‌دهی مشخص می‌گردند. منابع و امکانات لازم تعیین می‌گردند.

(۲) تعیین وظایف: وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید هایی» است که سازمان با آنها روبروست. در این مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و.‌.‌.) به آنها محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمانها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند نمی‌دانند و اساسنامه آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده‌اند. از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می‌تواند در آن فعالیت کند تعریف نمی‌کند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می‌گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می‌گیرند اما تا بحال کشف نشده‌اند، شناخت.

(۳) تحلیل ذینفعان: ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر نگرش، منابع یا خروجی‌های سازمان تأثیر گذارد و یا از خروجی‌های سازمان تأثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش‌درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه مأموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می‌برند، و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیت‌هایی را که باید برای ارضای ذینفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند.

(۴) تنظیم بیانیه مأموریت سازمان: مأموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزشهای حاکم بر سازمان و نحوة پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص می‌کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعالیتهای سازنده و مؤثر را هموار می‌کند. توافق بر مأموریت سازمان، تمام فعالیتهای آن را همسو می‌سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش می‌دهد.

(۵) شناخت محیط سازمان: اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی‌ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می‌کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد و با داشتن این مأموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به مأموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می‌گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی‌ها، خروجی‌ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می‌گیرند.

(۶) تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان: این مرحله قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، مأموریت، ارزشها، محصول یا خدمات ارائه شده، مراجعان یا استفاده‌کنندگان، هزینه‌ها، تأمین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تأثیر می‌گذارد. هدف این مرحله تعیین انتخاب‌هایی است که سازمان با آنها مواجه است.

(۷) تعیین استراتژیها: به منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و . . . بیان می‌شوند. این اقدامات استراتژی نامیده می‌شوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاستها، برنامه‌ها، فعالیتها، تصمیمات یا تخصیص‌های منابع که مشخص می‌کنند سازمان چیست، چه کاری انجام می‌دهد و چرا آن را انجام می‌دهد. استراتژی‌ها می‌توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدودة زمانی متفاوتی تعریف شوند.

(۸) شرح طرحها و اقدامات: این مرحله می‌تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از آنجایی که کار برنامه ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان می‌رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می‌شود این تفکیک صورت گرفته است. به عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک می‌گردد. در این مرحله به منظور اجرای هر یک از استراتژیهای انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف می‌گردد.

(۹) تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده: در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بکارگیری استراتژی‌های تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارائه می‌شود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده می‌شود که در آن شرحی از مأموریت، استراتژی‌های اساسی، معیارهای عملکرد، بعضی از قواعد تصمیم‌گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همة کارمندان ارائه می‌شود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها می‌رود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می‌یابد.

(۱۰) برنامه عملیاتی یکساله: در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت‌های تعیین شده توسط تصمیم‌گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت استراتژیک یا مدیریت راهبردی چیست؟ مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام می‌شود.

الفباي برنامه‌ريزي استراتژيك

آنچه گذشت تعریف مختصری از ماهیت برنامهریزی استراتژیک بود. اما سئوال دیگر این است که چرا سازمانها از فرایند برنامهریزی استراتژیک استفاده میکنند؟ بر اساس عبارت جذاب و اقناع کننده مارك مور، ‌هدف نهایی برنامهريزي استراتژيك در آمریکا و سایر نقاط جهان، كمك به سازمانهاي عمومی و غيرانتفاعي به منظور ایجاد ارزش عمومی است. وی مسئولیت ايجاد ارزش اجتماعی را صرفاً در زمره وظایف مدیران میشمارد، ‌در حالي كه با توجه به گستردگی این هدف، ایجاد ارزش عمومی فراتر از مسئوليت یک فرد،‌ گروه یا سازمان به نظر میرسد. ايجاد ارزش عمومی به معناي سرمايهگذاري، تدوین ‌خطمشي و ‌برنامه، اجرای ‌پروژه، ارایه ‌خدمات و ایجاد زيرساختهاي فيزيكي، ‌تكنولوژيكي و ‌اجتماعي است كه از طریق آنها انتظارات جامعه ارتقاء یافته و کالاهای عمومی با کمترین قیمت در اختیار مردم قرار میگیرد. در ايالات متحده، ايجاد ارزش عمومی به معنی بهبود كيفيت زندگي، تامین ‌آزاديهای فردی و تولید شادی بیشتر در زندگی تمامی افراد جامعه در عین پایبندی به منافع و مصالح ملی تعریف می‌شود. این بدان معناست که تاثیرات مفید تلاشهای سازمان بر زندگی آیندگان نامحدود بوده و جهان هستی همواره چیزی بهتر از آنچه در آن کاشتهایم به ما ارزانی میدارد. برنامهريزي استراتژيك بسیار شبیه آن چیزی است که آبراهام لينكلن آن را گوش سپردن به الهامات «فرشتگان خیر و برکت» یا به عبارت دیگر «ساماندهي برترين و والاترين اميدها و آمالمان» مینامد. در این دیدگاه، برنامهريزي استراتژيك یعنی «ساختن آینده» (کریگر 2000) که نشات گرفته از «رویای آمریکایی» دلبانکو است. از این گذشته، ‌برنامهريزي استراتژيك در تمامی کشورها در صدد است به افراد، سازمانهای درگیر و ذینفعان کمک کند تا اهداف نهایی خود را دنبال کرده و یا به بیان دیگر ارزش اجتماعی خلق كنند.

استقرار نظام مدیریت استراتژیک

استقرار سیستم مدیریت استراتژیک شامل سه مرحله اصلی تدوین، اجرا، ارزیابی و بروزسازی استراتژی‌ها توسط مدیران 21، به طور موازی با استقرار توتال سیستم و رشد سازمان‌ها صورت می‌گیرد. در نگاه مدیران ۲۱ استراتژیست بر اساس تحلیلی جامع و کل‌نگر از عوامل داخلی و خارجی در لوای اهداف کلان سازمان و با رویکردی تلفیقی و سینرژیک مبادرت به تعیین و تدوین استراتژی های کسب و کار در دوره های زمانی سالانه نموده و از رویکرد واحدی-فرآیندی جهت اجرایی نمودن آن بهره می‌گیرد بدین معنی که هر یک از واحدها یا صاحبان فرآیندهای سازمانی را به عنوان متولی نظارت یا اجرای برخی از استراتژی‌های تدوین شده معرفی می کند.
طبیعی است که در سال اول با کمک اطلاعات اولیه‌ای که از عارضه‌یابی جامع سازمان به دست آمده جهت‌گیری استراتژیک سازمان مشخص خواهد شد اما ممکن است مدون‌سازی استراتژی‌ها صورت نگیرد و از آنجایی که اعضاء سازمان هنوز در مفهوم و اجرای سیستم مدیریت استراتژیک آموزش ندیده و توانمند نشده‌اند هدایت سازمان به طور مستقیم توسط مشاوران مدیران 21 به عنوان استراتژیست سازمان صورت گیرد. اما به مرور سیستم مدیریت استراتژیک مطابق مراحل زیر در سازمان ها اجرا می‌شود :

آموزش

برگزاری کلاس‌های آموزشی، مفاهیم پایه‌ای و تکنیکی مدیریت استراتژیک برای مدیران و کارشناسان سازمان

سازماندهی اطلاعات

ایجاد پایگاه اطلاعاتی به عنوان یک ورودی اساسی برای استراتژیست که از طریق تجزیه و تحلیل داده‌ها و اطلاعات و رسمی‌سازی فرایند مدیریت استراتژيک شکل می‌گیرد. واحد مدیریت استراتژیک می‌بایست به طور دائم اطلاعات درونی و بیرونی را به داخل واحدهای سازمان تزریق و تدوین استراتژی را میسر سازد.

تدوین استراتژی

به تدریج با ایجاد جریان اطلاعاتی فرایند تدوین استراتژی با مشارکت مشاورین و مدیران سازمان شروع می‌شود. البته در ابتدای کار مدیران ۲۱ خود را مسئول و عامل مدون‌سازی استراتژی‌ها می‌داند و مطابق با هرم مدیریت استراتژیک، استراتژي‌ها را تدوین نموده و زمان‌بندی و برنامه عملیاتی را به مدیران سازمان واگذار می‌کند.

تخصیص منابع

پس از تدوین استراتژی‌ها لازم است استراتژی‌ها و منابع مورد نیاز انطباق داده شوند که در این مرحله ممکن است استراتژي‌ها با توجه به منابع واقعی تعدیل شود و استراتژی‌های قابل اجرا تعیین می‌شوند.

اجرای استراتژی‌ها

مشاوران مدیران ۲۱ پس از تدوین استراتژی‌ها و تخصیص منابع به طور هفتگی پیشرفت استراتژی‌ها را دنبال نموده و در عملیاتی نمودن آن‌ها مشارکت می‌نمایند. در این فرایند می‌توان گفت در ابتدا مدیران ۲۱ نقش مدیرعامل غایب را بر عهده داشته و راهبری استراتژی‌ها را در اختیار می‌گیرد اما به مرور مشارکت سازمان در هدایت و رهبری استراتژی‌ها افزایش می‌یابد.

کنترل و به روزرسانی

با تجزیه و تحلیل اطلاعات میزان پیشرفت هر یک از استراتژی‌ها کنترل می‌شود و با تقویت این نظام اطلاعاتی میزان پیشرفت اهداف سه ساله، استراتژی‌های سالانه برای هر استراتژی، واحد و کل سازمان در قالب نمودارهایی مشخص می‌شود.