مدیریت استراتژیک چیست و چگونه عمل می کند؟

نیت یا هدف استراتژیک

با پیشرفت فناوری و پذیرش نقش نوآوری در اقتصاد، توجه بسیاری از شرکت های بزرگ به مقوله نوآوری و چگونگی پیشی گرفتن از رقبا در تولید محصولات مطابق با سلایق مشتری جلب شده است.

در محیط متلاطم و به شدت رقابتی حال حاضر، بسیاری از شرکت ها در مواجهه با مزیت های رقابتی جدید رقبا، با مشکلات و پیچیدگی های فراوانی رو به رو شده اند. با وجود آن که بسیاری از آن ها انرژی خود را صرف تقلید از رقبای پیشرو و تمرکز بر شاخص هایی نظیر کیفیت و هزینه نموده اند، این تقلید محض لزوماً به تجدید مزیت رقابتی منجر نمی گردد.

به باور نویسندگان مقاله، استفاده از مفاهیمی نظیر «تناسب استراتژیک» بین منابع و فرصت ها، «استراتژی های عمومی» نظیر هزینه در مقابل تنوع و «سلسله مراتب استراتژی» شامل اهداف، استراتژی و تاکتیک، اغلب منجر به تسریع روند زوال رقابت پذیری شرکت می گردد.

در مقابل، شرکت هایی که توانسته اند در این بازی فشرده رقابتی، گوی سبقت را از دیگران ربوده و خود را به عنوان رهبران صنعت تثبیت نمایند، از مقوله ای به نام «Strategic Intent» و یا «نیت استراتژیک» استفاده نموده اند. نیت استراتژیک به نوعی آروزهای سرکش و دست نیافتنی شرکت به شمار می رود. نیت استراتژیک جایگاه مطلوب سازمان را در رهبری صنعت ترسیم کرده و معیاری برای سنجش مسیر پیشرفت طی شده فراهم می آورد. از سوی دیگر نیت استراتژیک تنها یک آرزوی بلندپروازانه نبوده بلکه فرآیند مدیریت فعالانه ای است شامل: «تمرکز نگرش سازمانی بر خواست برنده بودن؛ انگیزش افراد با آگاهی بخشی نسبت به ارزش اهداف، وانهادن اتاق های انفرادی و روآوردن به کار تیمی و نوآوری های گروهی، ایجاد شوق مستمر با تعاریف عملکردی نوین به مثابه تغییر اوضاع و استفاده مستمر از نیت جهت تخصیص منابع.»

امروزه رویکردهای جدید رهبران فناوری در صنایع مختلف، بسیار متفاوت از تفکر مدیریتی است که در شرکت های غربی حاکم می باشد. در برابر چنین رقبایی، اقدامات حاشیه ای که در شرایط متعارف کارگشا بوده است، در شرایط پیچیده و رقابتی کنونی با احتمال کمتری می تواند منجر به ارتقاء رقابت پذیری شرکت گردد.

به طور معمول، تحلیل شرکت ها بر منابع موجود رقبای فعلی نظیر نیروی انسانی، دانش فنی و گردش مالی متمرکز است و تنها شرکت هایی به عنوان خطر دیده می شوند که دارای منابعی برای تهدید سهم بازار و کاهش سود شرکت در آینده باشند. به عبارت دیگر، تحلیل سنتی رقبا مانند یک عکس فوری از یک اتومبیل در حال حرکت است که به خودی خود، اطلاعات کمی در مورد سرعت خودرو و یا جهت آن ارائه می نماید.

با نگاهی به گذشته می توان دریافت در دهه 1970 میلادی، شرکت های ژاپنی کمی صاحب منابع زیاد، حجم تولید و یا قابلیت های فنی چشمگیر در برابر رقبای اروپایی و آمریکایی خود بودند. برای مثال، کوماتسو از لحاظ سهم بازار فروش محصولات، چیزی کمتر از 35 درصد فروش کاترپیلار را به خود اختصاص داده بود و یا شرکت هوندا بسیار کوچک تر از جنرال موتورز محسوب می شد و هنوز صادرات خودرو به ایالات متحده را آغاز نکرده بود.

با این حال در سال 1985 میلادی، کوماتسو یک شرکت 2.8 میلیارد دلاری با مجموعه ای متنوع از محصولات شامل طیف گسترده ای از تجهیزات مکانیکی، ربات های صنعتی، و نیمه هادی بود. درسی که از این موضوع می توان گرفت بسیار روشن است؛ بررسی و ارزیابی مزایای رقابتی فعلی از رقبای شناخته شده حال حاضر، شرکت را در درک تصمیمات و توان نوآوری رقبای بالقوه یاری نخواهد کرد.

شرکت هایی که در طول بیست سال گذشته توانسته اند خود را به عنوان رهبران فناوری و نوآوری در جهان تثبیت نمایند، با نوعی جاه طلبی که فراتر از تناسب منابع وقابلیت های آن ها بوده است، کار خود را آغاز نموده اند. آن ها در طول مسیر حرکتی خود، همواره وسواس برنده شدن را در تمامی سطوح سازمانی جاری نموده اند که نویسندگان مقاله این وسواس را اصطلاحاً «Strategic Intent» و یا «نیت یا هدف استراتژیک» می نامند.

مفهوم نیت استراتژیک، یک فرآیند مدیریت فعال است که شامل تمرکز شرکت بر برنده شدن، ایجاد انگیزه در افراد برای برقراری ارتباط میان اهداف و وسواس برنده شدن، همکاری تیمی افراد، حفظ شور و شوق و انگیزه با ارائه تعاریف عملیاتی جدید به عنوان تغییر شرایط و نیز استفاده از اهداف بلندپروازانه در هدایت و تخصیص منابع می باشد.

به عنوان مثال هدف استراتژیک شرکت «NEC» در سال های اولیه دهه 1970 میلادی، اکتساب مجموعه فناوری بود که از طریق آن بتوان برای بهره برداری از مزایای رقابتی شرکت یعنی همگرایی محاسبات و ارتباطات، در بهترین موقعیت استفاده نمود. مثال جالب دیگر در این زمینه، شرکت کوکاکولا است که نیت استراتژیک خود را یک شیشه نوشابه در دسترس برای هر فرد مصرف کننده در جهان تعریف کرد.

نیت استراتژیک، هدفی را تعیین و ایجاد می کند که سزاوار تلاش شخصی و تعهد از سوی کلیه پرسنل شرکت می باشد. با سؤال از مدیران اجرائی بسیاری از شرکت های بزرگ آمریکایی مبنی بر اینکه چگونه آن ها سهم خود را در موفقیت شرکت اندازه گیری می کنند، در پاسخ به احتمال زیاد پاسخی که دریافت می شود میزان ثروت صاحبان سهام می باشد. در مقابل، در یک شرکت که دارای هدف یا نیت استراتژیک است، مدیریت ارشد به احتمال زیاد به صحبت در حوزه رهبری بازار جهانی می پردازد. این هدف دارای اثرات انگیزشی بسیار متفاوتی نسبت به افزایش سود صاحبان سهام دارا می باشد. نیت استراتژیک، به کارکنان آن هدفی را می دهد که شایسته تعهد برای سرنگون کردن بهترین و یا باقی ماندن در بهترین جایگاه در جهان باشد.

بسیاری از شرکت ها با برنامه ریزی استراتژیک آشنایی بیشتری نسبت به اهداف یا نیات استراتژیک دارند. فرآیند برنامه ریزی به طور معمول به عنوان یک «غربال امکان سنجی» عمل می کند. استراتژی ها بر اساس برخی سؤالات پذیرفته می شوند یا رد می گردند؛ آیا ما مهارت ها و منابع لازم را داریم؟ رقبا چگونه واکنش نشان می دهند؟ آیا بازار به طور کامل بررسی شده است؟ در تمامی فرآیند مذکور، «واقع بین بودن» به عنوان راهنمای عمل مدیران عمل می نماید.

آیا مدیران ژاپنی و کره ای، برنامه ریزان بهتری از همتایان غربی خود هستند؟ مسلماً پاسخ به این سؤال منفی است؛ تفاوت اصلی در نوع نگاه به آینده در بین مدیران غربی و آسیای شرقی است. از دیدگاه مدیران شرقی، رهبری جهانی یک هدف نهفته است، که خارج از محدوده برنامه ریزی قرار می گیرد. شرکت هایی که می ترسند به اهدافی متعهد شوند که در خارج از محدوده برنامه ریزی است، نمی توانند به رهبران جهانی تبدیل شوند.

در شرکت هایی که بر محدودیت منابع غلبه می کنند تا یک موقعیت رهبری را ایجاد نمایند، یک رابطه متفاوت بین ابزار و اهداف مشاهده می شود. در حالی که دیدگاه سنتی استراتژی روی درجه یا حد تناسب بین منابع موجود و فرصت های فعلی تمرکز دارد، دستیابی به نیت استراتژیک نیازمند خلاقیت زیادی در استفاده از منابع محدود سازمان جهت رسیدن به اهداف بلندپروازانه و کاملاً نامتناسب با منابع می باشد. برای مثال، استفاده شرکت فوجیتسو از اتحاد استراتژیک با شرکای اروپایی، راهی خلاقانه جهت غلبه بر محدودیت منابع در رقابت با «IBM» محسوب می شود. به عبارت دیگر، نیت استراتژیک، کشش قابل توجهی در سازمان ایجاد می کند. قابلیت ها و منابع کنونی کافی نخواهد بود و این چالش منجر به ابتکار بیشتر می گردد تا به بهترین استفاده از منابع محدود، منجر گردد.

برای این که چالش عدم تناسب منابع و اهداف مؤثر باشد، افراد و تیم ها در سراسر سازمان باید آن را درک کرده و پیامدهای آن را در شرح وظایف خود در نظر گیرند. درگیر کردن کل سازمان با این مقوله نیازمند توجه مدیریت ارشد به برخی امور می باشد:

• ایجاد یک احساس فوریت و یا شبه بحران در سازمان به منظور بسیج منابع سازمانی
  
• توسعه دیدگاه تمرکز بر رقبای جهانی از طریق استفاده گسترده از هوش رقابتی؛ هر کارمند می بایست همواره به فکر مقایسه و الگوبرداری عملکرد خود در مقایسه با بهترین رقبای بازار باشد، به طوری که این امر به چالشی درونی برای وی تبدیل گردد.
  
• ارتقاء مهارت های کارکنان جهت انجام وظایف شغلی با بهترین کیفیت
  
• ایجاد نقاط عطف روشن و مکانیزم دقیق پیگیری پیشرفت
  

یکی دیگر از نکات مهم، تحمل تبعات ناشی از تصمیمات بلندپروازانه مدیریت ارشد از سوی کارکنانی است که دارای حداقل مسئولیت در زوال شرکت هستند. این رویکرد یک طرفه برای به دست آوردن رقابت پذیری، بسیاری از شرکت ها را از بهره برداری از نیروی انسانی خود باز می دارد. ایجاد حس مسئولیت متقابل بسیار مهم است؛ زیرا رقابت در نهایت به سرعتی بستگی دارد که در آن یک شرکت مزایای جدید عمیقی را در درون سازمان خود تعبیه می کند.

برای رسیدن به یک نیت استراتژیک، یک شرکت معمولاً باید با رقبای بزرگتر و با منابع مالی بهتر رو به رو گردد. این بدان معنا است که درگیری رقابتی با این نوع از رقبا باید به دقت مدیریت شود به طوری که منابع کمیاب شرکت حفظ گردند و این امر از طریق اتخاذ تصمیماتی نظیر تقلید رقابتی میسر نمی گردد. در این مسیر نوآوری رقابتی نظیر حذف موانع ورود به بازار رقیب از طریق اتحاد با شرکای دیگر و یا جستجو برای یافتن چگونگی به چالش کشیدن رقیب بسیار راهگشا خواهد بود.

با نگاهی به گذشته می توان دریافت در دهه 1970 میلادی، شرکت های ژاپنی معدودی صاحب منابع زیاد، حجم تولید و یا قابلیت های فنی چشمگیر در برابر رقبای اروپایی و آمریکایی خود بودند. پس از گذشت بیست سال از این شرایط و در سال های انتهایی قرن بیستم، شرکت های ژاپنی و کره ای توانسته اند در بسیاری از صنایع به رهبران بازار بدل شوند.

شرکت های فوق که توانسته اند خود را به عنوان رهبران فناوری و نوآوری در جهان تثبیت نمایند، با نوعی جاه طلبی که فراتر از تناسب منابع وقابلیت های آن ها بوده است، کار خود را آغاز نموده اند. آن ها در طول مسیر حرکتی خود، همواره وسواس برنده شدن را در تمامی سطوح سازمانی جاری نموده اند که نویسندگان مقاله این وسواس را اصطلاحاً «نیت یا هدف استراتژیک» می نامند.

بررسی الگوهای رقابتی در شرکت های نوآور و پیشرو، نشان می دهد نیت استراتژیک در دراز مدت انسجام در تخصیص منابع را تضمین کرده، در میان مدت بر تأثیر چالش های ایجاد شده روی تلاش های افراد تمرکز می نماید و در نهایت، در کوتاه مدت با استفاده از نوآوری رقابتی به کاهش ریسک رقابتی کمک می کند. این انسجام در بلند مدت، تمرکز در میان مدت و نوآوری و مشارکت در کوتاه مدت، کلید استفاده از منابع محدود در تعقیب اهداف بلند پروازانه به شمار می رود.

برنامه‌ریزی استراتژیک چیست؟

تصمیم‌گیری مؤثر در مواجهه با تغییرات مداوم دنیای کسب‌وکار، دغدغه شرکت‌ها و سازمان‌های بسیاری است. بسیاری از سازمان‌ها به جای اینکه زمان ارزشمند‌شان را صرف پیش‌بینی و آماده‌سازی برای مواجهه با تغییرات ناخواسته بکنند، زمان قابل توجهی را صرف واکنش به پیامدهای پس از واقعه می‌کنند. همچنین هر کدام از ما ایده‌های داریم که برای اجرایی کردن آنها هیجان زده‌ایم اما سیاست‌های سازمانی و نبود افراد مناسب برای اجرایی کردن آن‌ها، مجدداً ما را به کانال قبلی و سنتی سازمان برمی‌گرداند.

برنامه‌ریزی استراتژیک

یکی از ابزارهای مطمئنی که به گرفتن تصمیم‌های کارآمد و به‌­موقع در سازمان‌ها کمک می‌کند، برنامه‌ریزی استراتژیک با راهبردی است. برنامه‌ریزی استراتژیک (Strategic Planning) فرآیندی گام‌به‌گام است که دارای اهداف و خروجی‌هایی مشخص است و قابلیت پیاده‌سازی و ارزیابی دارد. برنامه‌ریزی استراتژیک بر مبنای نشانگرهای قدرتمندی که محیط کسب‌وکار را پیش‌بینی می‌کنند، برنامه‌ای برای ۳ تا ۵ سال آینده ارائه و مسیر حرکت را مشخص می‌کند.

واقعیت این است که تعداد اندکی از شرکت‌ها یک فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک قوی دارند که در سراسر سازمان به خوبی پشتیبانی می‌شود. با این حال بیش از ۶۰ درصد از مدیران اذعان دارند که آن‌ها از فرآیندهایی که منجر به ایجاد استراتژی‌هایی با سطح کیفی متوسط می‌شوند راضی‌اند. چرا که آن‌ها معتقدند که برنامه‌ریزی استراتژیک یا آنقدر خوب است که هرگز به دست نمی‌آید و یا احساس می‌کنند که اصلاح کردن این امر به معنای صرف زمان و تلاش بیشتر برای انجام یک فرایند دشوار و خسته کننده است.

شرکت‌هایی که استراتژی‌های عالی تولید می‌کنند، رویکرد متفاوتی به مفهوم برنامه‌ریزی استراتژیک دارند. آنها برنامه‌ریزی استراتژیک را به عنوان یک توانایی حیاتی که می‌تواند و باید در سطح جهانی عمل کند، تلقی می‌کنند. این شرکت‌ها در افرادی که به آن‌ها امکان می‌دهد مهم‌ترین اولویت‌های استراتژیک را شناسایی کرده، سرمایه‌گذاری می‌کنند.

مزایای اصلی استفاده از برنامه‌ریزی استراتژیک را می‌­توان به صورت زیر بیان نمود:

1. با پیش‌بینی‌ آینده فرصت تأثیرگذاری بر آن را فراهم می‌کند و موضع انفعالی شرکت را به موضعی پویا تبدیل می‌کند.
2. اطلاعات بهتری درباره‌ی نیاز‌ها و امکانات مرتبط با محیط فراهم می‌کند.
3. به تمرکز بر مأموریت کلی سازمان و تحقق اهداف کمک می‌کند.
4. مسیر حرکت، روش رهبری و مدیریت منابع انسانی سازمان را ترسیم می‌کند.
5. معیارهایی برای میزان پاسخگو بودن افراد، برنامه‌ها و منابع اختصاص‌یافته تعیین می‌کند.

مدل برنامه‌ریزی استراتژیک

کلیت مدل‌های برنامه‌­ریزی استراتژیک بسیار به هم نزدیک هستند. با توجه به این‌که شرکت‌های ایرانی آشنایی بیشتری با مدل دیوید دارند و این مدل در اینجا مبنا قرار می‌گیرد. در مدل ارائه شده توسط دیوید، مدیریت استراتژیک دارای سه مرحله است:

1. تدوین استراتژی: تدوین استراتژی شامل توسعه‌ چشم‌انداز و مأموریت، شناسایی فرصت‌ و تهدید بیرون از سازمان، تعیین نقاط قوت و ضعف درون سازمان، تنظیم اهداف بلندمدت، ایجاد استراتژی‌ها و انتخاب از بین مجموعه‌ای از استراتژی‌ها است. بعضی از تصمیمات استراتژیک که می‌تواند گرفته شود شامل موضوعات زیر است:

• تصمیم‌گیری در مورد ورود به یک کسب‌وکار جدید
• ترک یک کسب‌وکار
• متنوع سازی
• تمرکز بر بازاری خاص
• ورود به بازارهای بین‌المللی
• رشد سهم بازار
• توسعه محصول
• کسب جایگاه رهبری بازار یا رهبری تکنولوژی
• ادغام یا سرمایه‌گذاری مشترک با سایر شرکت‌ها و…

۲. اجرای استراتژی: اجرای استراتژی مستلزم تنظیم اهداف سالانه، ایجاد خط‌‌مشی‌ها، انگیزش کارکنان و تخصیص منابع است. اجرای استراتژی شامل توسعه فرهنگ حمایت از استراتژی، ایجاد ساختار سازمانی اثربخش، بودجه‌بندی، توسعه و استفاده از سیستم‌های اطلاعاتی و مرتبط ساختن جبران خدمات کارکنان به اهداف سازمانی است.

۳. ارزیابی استراتژی: ارزیابی استراتژی مرحله نهایی در مدیریت استراتژیک است. ارزیابی استراتژی ابزار اصلی مدیران برای کسب اطلاعات در زمان عملکرد ضعیف یک استراتژی است. همه استراتژی‌ها می‌توانند تعدیل شوند زیرا عوامل درونی و بیرونی به‌صورت مداوم تغییر می‌کنند. سه فعالیت اساسی در ارزیابی استراتژی عبارت‌اند از:

• بازبینی عوامل درونی و بیرونی که اساس استراتژی‌های فعلی هستند
• اندازه‌گیری عملکرد
• انجام اقدامات اصلاحی

ارزیابی استراتژی به این علت مورد نیاز است که موفقیت امروز، موفقیت فردا را تضمین نمی‌کند.

عوامل موفقیت در برنامه‌ریزی استراتژیک

شش عامل موفقیت در برنامه‌ریزی استراتژیک را می­‌توان به شرح زیر بیان نمود:

استراتژی و بودجه‌

یک استراتژی عالی به تعادل دقیق میان جاه‌طلبی‌های جسورانه و اجرای عملی بستگی دارد. تحقیقات نشان می‌دهد که جداسازی برنامه‌ریزی استراتژیک و بودجه می‌تواند کیفیت استراتژی را تا حدود ۴۰ درصد بهبود بخشد و البته باید بودجه همیشه نتیجه استراتژی باشد. به‌عنوان‌مثال، رهبران در شرکت‌های بزرگ دنیا، بخش اول هر سال را صرف توسعه استراتژی می‌کنند و بررسی می­کنند که بازار چگونه تغییر می‌کند و چه فرصت‌هایی در حال شکل‌گیری هستند. سپس مدیران عامل چند ماه بعد در مورد مفاهیم عملی استراتژی، توسعه بودجه‌های دقیق، برنامه‌های عملیاتی و اهداف شاخص‌های عملکرد کلیدی زمان صرف می‌کنند.

استراتژی و صدای مشتریان

در موثرترین روند توسعه استراتژیک، هر چه بیشتر صدای مشتری تقویت می‌­شود. باید افرادی را که نزدیک‌ترین موقعیت به بازار و مشتری دارند را درگیر فرایند برنامه‌­ریزی نمود. همین موضوع فاصله بین هیئت مدیره و مشتریان را از بین می‌برد و منجر به اجرای متعهدانه استراتژی می‌شود.

تخصیص بهینه منابع

بسیاری از سازمان‌ها تخصیص منابع را برای برنامه‌ریزی‌های استراتژیک بر اساس عملکرد هر واحد در سال گذشته انجام می‌دهند. برنامه‌ریزان منابع را بر اساس پتانسیلی که از هر واحد انتظار می‌رود و پیشینه‌ای که از همان واحد سراغ دارند، تخصیص می‌دهند. اما یک استراتژی برنده اولویت‌بندی بی‌رحمانه‌تری دارد. فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک باید به سمت تعریف مهم‌ترین فرصت‌های رشد آینده شرکت و هدف قرار دادن بزرگ‌ترین سهم بازار، زمان و حتی استعداد پیش رود.

پیوستگی تصمیمات استراتژیک

تحقیقات نشان می‌دهد که اگر شرکت‌ها زمان مشخص برای برنامه‌ریزی را کنار بگذارند و بر اساس شرایط همواره برای برنامه‌ریزی استراتژیک آماده باشند، با ۶۰ درصد احتمال بیشتر تصمیمات به موقع و بهینه اتخاذ خواهند کرد. این اغلب به معنای ایجاد یک برنامه استراتژیک پیوسته و مبتنی بر مسائل است که در طول سال اجرا می‌شود. چنین نگرشی باعث می‌شود که تفکر یک وظیفه اجتناب‌ناپذیر محسوب شود و چرخه انعطاف‌پذیرتری را ترویج دهد که در آن ابتکارات انتقادی در زمان واقعی به کار گرفته می‌شود.

تمرکز بر تصمیمات مهم‌تر

شرکت‌های موفق دستورالعمل رهبری را ساده‌تر می‌کنند تا بسیاری از مسائل روزانه را کنار بگذارند و همین زمان را صرف برنامه‌ریزی استراتژیک نمایند. این بدین معنی است که توانمندسازی عملکرد مالی و واحدهای کسب‌وکار برای تصمیم‌گیری در مورد بودجه‌بندی و مسائل عملیاتی مهم است، اما می‌تواند به طور موثری توسط کارکنان توانا مدیریت شود. یک رهبر خوب به جای آنکه خود را با کارهای اداری سرگرم کند بر آنچه واقعا اهمیت دارد تمرکز می کند و آن هم این است که چگونه به مشتریان بهتر از قبل خدمت‌رسانی کنیم.

وجود تعهد، مقبولیت و ارتباطات در برنامه

تعهد یعنی رهبران سازمان مشتاقانه فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک را تا گام پایانی اجرا کنند. همچنین رهبران از طریق مشارکت عینی، اشتیاق به تکمیل فرآیند و مستندسازی شفاف، مقبولیت را خلق و ماندگار نمایند. در نهایت با همکاری و مشارکت و امکان دادن بازخورد در همه‌ی مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک امکان تحقق برنامه را به حداکثر برسانند.

استراتژی چیست؟ هفت نکته برای تلفیق علم و هنر استراتژی

استراتژی و استراتژی رسیدن به استراتژی وجود دارد که آشنایی با آنها می‌تواند عمق و تنوع بیشتری به دانش استراتژی شما بدهد. برخی از صاحب‌نظران مدیریت، استراتژی را از دریچه پاسخ به محیط بیرونی مورد توجه قرار می‌دهند و در مقابل، برخی دیگر استراتژی را بر پایه قابلیت‌های داخلی تعریف می‌کنند. دیدگاه‌های مبتنی بر منابع دانشی سازمان، انتظارات ذی‌نفعان گوناگون و بده‌-بستان‌های سیاسی در داخل سازمان نیز می‌توانند درک شما از استراتژی را عمیق‌تر کنند و پاسخ‌های احتمالیِ بیشتری برای مسائل سازمانی در اختیار شما قرار دهند.
دانش استراتژی را از سرچشمه بگیرید. امروزه نشریات و منابع گوناگونی برای مطالعه مباحث تخصصی استراتژی در دسترس علاقه‌مندان قرار دارند. در این شرایط شناسایی سرچشمه‌هایی که دسترسی به دانش اصیل و به‌روز را فراهم کنند، از میان حجم انبوه منابع چاپی و اینترنتی اهمیت بیشتری می‌یابد. نشریه کسب‌وکار هاروارد یکی از سرچشمه‌های اصلی برای مدیران، مشاوران و کارشناسان است و نشریه مدیریت استراتژیک نیز یکی از سرچشمه‌های اصلی برای محققان و پژوهشگران استراتژی به شمار می‌آید. بخشی از محتوای هر دو نشریه به صورت آزاد با اندکی جست‌وجو از روی اینترنت قابل دسترسی و استفاده است.
در جریان مستمر رخدادهای اقتصادی، سیاسی و اجتماعی قرار بگیرید. خواندن کتاب‌ها و مقالات مدیریتی برای تسلط روی استراتژی کافی نیست. تصمیمات استراتژیک مستلزم توجه به مولفه‌های متعدد اقتصادی، سیاسی و اجتماعی است و طراحی استراتژی‌های باکیفیت به آگاهی از روند تغییر و تحولات این مولفه‌ها نیاز دارد. مطالعه نشریات انگلیسی‌زبان مانند اکونومیست و وال‌استریت ژورنال می‌تواند روش مناسبی برای تحلیل روندهای محیطی از نگاه خبرگان اقتصادی، سیاسی و اجتماعی بین‌المللی باشد.
یادداشت‌های منتشره توسط شرکت‌های مشاوره مدیریت را مطالعه کنید. شرکت‌های مشاوره مدیریت در سراسر دنیا بخشی از نتایج پروژه‌های‌شان را در قالب یادداشت‌های تحلیلی منتشر می‌کنند. مطالعه این یادداشت‌ها می‌تواند منبع ارزشمندی برای مواجهه با به‌کارگیری عملی مفاهیم و الگوهای استراتژی در کسب‌وکار باشد و به شما سرنخ‌هایی از روش حل مسائل سازمانی بدهد.
گزارش‌های عملکرد سازمان‌های بزرگ و معتبر را ارزیابی کنید. مطالعه گزارش‌های عملکرد سازمان‌ها یکی از بهترین منابع برای فهم جهت‌گیری‌های استراتژیک و نتایج پیاده‌سازی این جهت‌گیری‌ها در سازمان است. گزارش‌های عملکرد به وضوح نشان‌دهنده استراتژی سازمان‌ها برای انتخاب بازارهای هدف، سیاست تخصیص منابع برای جست‌وجوی مزیت‌های جدید یا بهره‌برداری از مزیت‌های موجود و اولویت‌های سرمایه‌گذاری روی مسیر رشد آتی است. ضمن آنکه اعداد و ارقام این گزارش‌ها امکان مقایسه میان سازمان‌های مختلف را به سادگی فراهم می‌کند.
از فرصت شبکه‌سازی و آموختن در گردهمایی‌ها و رویدادها استفاده کنید. گردهمایی‌ها فرصت خوبی برای برقراری ارتباط با نقش‌آفرینان و چهره‌های کلیدی در صنایع مختلف و فهم جهت‌گیری‌های استراتژیک آنان به شمار می‌آیند. حضور در کنفرانس‌ها و رویدادهای شناخته‌شده ضمن ایجاد فرصتی فشرده برای آموختن از تجارب سازمان‌ها، امکان ارتباط مستقیم با چهره‌های کلیدی و استفاده بی‌واسطه از تجربه‌های آنها در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک را فراهم می‌کند.

استراتژی مانند دیگر شاخه‌های علوم مدیریتی ترکیبی از علم و هنر است. سازمان‌ها هنگامی به سراغ استراتژی می‌روند که با پرسش‌هایی از این قبیل روبه‌رو باشند: “چگونه به کسب‌وکارمان رونق بدهیم؟”، “کدام مسیر رشد را در پیش بگیریم؟”، “کدام بازار هدف را انتخاب کنیم؟”، “چگونه در بازار رقابت کنیم؟” و یا “چگونه استراتژی را تدوین کنیم؟”. برای پاسخ به این پرسش‌ها تسلط بر روش‌های برنامه‌ریزی استراتژیک و مدل‌های تدوین استراتژی به تنهایی کافی نیست، بلکه به درک کاملی از واقعیت‌های فضای کسب‌وکار و چگونگی به‌کارگیری مدل‌ها و روش‌های متناسب با آن واقعیت‌ها هم نیاز داریم. به همین دلیل است که یادگیری استراتژی هم به تسلط روی علم و هم به کسب هنر آن احتیاج دارد. در این یادداشت به هفت نکته اشاره می‌کنیم که می‌توانند نقش یک دستورالعمل راهنما برای یادگیری استراتژی و دستیابی به علم و هنر آن را ایفا کنند.

یادگیری استراتژی، دو روی یک سکه :

بسیاری از کارشناسان برنامه‌ریزی و مدیران سازمان‌ها استراتژی را فقط در قالب کتابچه‌های قطور تحلیل محیط داخلی و خارجی، ماتریس SWOT و مجموعه‌ای پیچیده از اهداف کمّی می‌پندارند. چنین برداشتی عمدتاً فاقد روح واقعی استراتژی است. استراتژی علم و هنر تصمیم‌گیری و تخصیص منابع است و استراتژی‌هایی که تصمیم‌گیری و تخصیص منابع را امکان‌پذیر نسازند، نمی‌توانند سازمان را در مسیر دستیابی به یک چشم‌انداز ارزشمند راهبری و هدایت کنند کتابچه‌ها و جدول‌ها هیچ سازمانی را دگرگون نساخته‌اند، این تصمیمات جسورانه استراتژیک است که سازمان‌ها را سال‌ها در کوران رقابت حفظ می‌کند و به آنها توان مقابله با چالش‌ها و تهدیدهای فضای کسب‌وکار را می‌دهد.

برای آنکه بتوان استراتژی‌های اثربخشی را طراحی و تدوین کرد، به هر دو روی سکه، یعنی هم به علم و هم به هنر استراتژی نیاز است و دستیابی به چنین مهارتی نیازمند نگاه همه‌جانبه، نقادانه و به دور از سوگیری است. چگونه می‌توانیم یادگیری استراتژی را اثربخش کنیم؟ هفته نکته می‌توانند به ما برای آموختن علم و کسب هنر استراتژی کمک کنند.

به یک مدل و الگو بسنده نکنید :

بسیاری از مدیران و مشاوران ایرانی برنامه‌ریزی استراتژیک را با الگوهای فرایندی، به ویژه الگوی فرایندی برنامه‌ریزی استراتژیک فرد آر دیوید می‌شناسند. اما واقعیت این است که مدل‌های متعدد و متنوعی برای برنامه‌ریزی استراتژیک وجود دارد که هریک ممکن است در شرایطی خاص یا در صنعتی مشخص از کارآمدی بیشتری برخوردار باشند. مطالعه کتاب‌هایی مانند اقیانوس آبی، بازی برد یا هنر رقصیدن با استراتژی می‌تواند الگوهای کاملاً متفاوتی نسبت به الگوهای مرسوم را به شما بشناسانند.
شاخ و برگ بیشتری به درخت دانش استراتژی‌تان بدهید. دیدگاه‌های مختلفی نسبت به مفهوم

مدیریت منابع انسانی چیست و چطور انجام می‌شود؟

در واقع مشاغل و سازمان‌ها به سه منبع اصلی وابسته هستند:

1. منابع فیزیکی (مانند مواد و تجهیزات)
2. منابع مالی (مانند پول نقد، حساب بانکی و بدهی)
3. افراد (منابع انسانی)

در این قضیه هیچ شکی نیست که منابع انسانی در سازمان‌ها و کسب و کارهای مختلف نقش اصلی و حیاتی آن مجموعه را بازی می‌کنند.

داشتن یک استراتژی دقیق، یک محصول یا یک خدمت قابل فروش و فرآیندهای کارامد، همگی برای یک شرکت اهمیت زیادی دارند. اما همه این موارد به توانایی افراد سازمان در اجرای استراتژی‌ها، برنامه‌ها و فرایندها بستگی دارد تا شرکت بتواند سوددهی مناسبی داشته باشد. شرکت‌ها با مدیریت درست افراد می‌توانند سودآوری بیشتری داشته باشند، موثرتر باشند، و می‌توانند برند را به گونه‌ای حفظ کنند که برای آن‌ها مشتریان وفاداری فراهم کند و در نتیجه همه کارها به درستی انجام شود.

عملکرد منابع انسانی در واقع موفقیت آن سازمان را مشخص می‌کند. عملکرد منابع انسانی یک سازمان نقش مهمی در رشد و موفقیت‌های استراتژیک تجاری آن دارد. ماهیت یک شرکت در افراد آن است و مدیریت افراد همان چیزی است که در واقع مدیریت منابع انسانی (HRM) نام دارد. مدیریت منابع انسانی یک شرکت را با بهترین خدمات و سیستم‌ها مجهز می‌کند و باعث سوددهی و هم افزایی تیمی می‌شود.

مدیریت منابع انسانی (HRM) ‌ چیست؟

طبق مدل مدیریت منابع انسانی هاروارد، که توسط مایکل بیر طراحی شده است، مدیریت منابع انسانی یک رویکرد استراتژیک برای اشتغال، توسعه و رفاه افراد شاغل در یک سازمان است. مدیریت منابع انسانی شامل کلیه تصمیمات و اقدامات مدیریتی است که بر روابط بین سازمان و کارکنان آن تأثیر می‌گذارد. به عبارت دیگر، منابع انسانی آن. مدیریت منابع انسانی به مدیریت کلیه تصمیمات درون سازمانی مربوط به افراد گفته می‌شود. مدیریت منابع انسانی کاربرد یکپارچه و موثر سیاست‌ها و فرآیندها در تجارت را تضمین می‌کند. در واقع هدف اصلی مدیریت منابع انسانی حفظ تعادل میان نیازها و رضایتمندی کارکنان و مدیریت استراتژیک چیست و چگونه عمل می کند؟ سودآوری و توانایی سازمان برای رسیدن به اهداف خود می‌باشد. در عمل، مدیریت منابع انسانی ابزاری برای استفاده بهینه از منابع انسانی برای توسعه فردی و انطباق با دستورات دولت می‌باشد. سازمان‌های بزرگتر معمولا یک دپارتمان (بخش) منابع انسانی دارند که هدف اصلی آن سازگاری اهداف شرکت با اهداف کارکنان می‌باشد. به عبارت دیگر برای رسیدن یک شرکت به اهداف خود، باید کارمندانی وجود داشته باشند که به آن‌ها در دستیابی به این اهداف کمک کند.

مدیریت منابع انسانی پیشرفته به نیروی کار سازمان کمک می‌کند تا به طور موثر و کارآمد به اهداف خود برسند. برای درک بهتر منابع انسانی، عملکردهای منابع انسانی باید در نظر گرفته شوند. در واقع عملکرد مدیریت منابع انسانی مدیریتی، عملیاتی و مشاوره‌ای است.

عملکرد مدیریتی عبارت‌اند از:

برنامه ریزی: عملکرد برنامه ریزی مدیریت منابع انسانی ضمن جلوگیری از کمبود نیروی انسانی یا مازاد سازمان، بهترین تناسب را بین کارمندان و مشاغل تضمین می‌کند. برنامه ریزی منابع انسانی (HRP) ‌ چهار مرحله مدیریت استراتژیک چیست و چگونه عمل می کند؟ اصلی دارد: تجزیه و تحلیل منابع موجود انسانی، پیش بینی تقاضای کار، تعادل تقاضای کار با عرضه و همسویی سه مرحله اول با اهداف سازمانی.

سازماندهی: سازماندهی عملکرد مدیریت منابع انسانی است که شامل ایجاد یک ساختار سازمانی برای اطمینان از تحقق اهداف سازمانی است. ساختار معمولاً توسط یک نمودار سازمانی نشان داده می‌شود که نمایشی گرافیکی از زنجیره فرماندهی در داخل یک سازمان را ارائه می‌دهد.

راهنمایی کردن: راهنمایی کردن شامل فعال کردن کارمندان سطوح مختلف و کمک به آن‌ها برای رسیدن به حداکثر اهداف سازمانی می‌باشد. بهره‌گیری از حداکثر پتانسیل‌های کارمندان از طریق دادن انگیزه تمرکز اصلی مدیریت منابع انسانی می‌باشد.

کنترل کردن: با استفاده از برنامه ریزی، سازمان دهی و راهنمایی کردن عملکرد کارمندان را ارزیابی، تایید و با اهداف سازمانی مقایسه خواهند کرد. اگر مشخص شود که عملکرد کارکنان با اهداف سازمانی متفاوت است اقدامات کنترلی باید صورت گیرد.

عملکرد عملیاتی عبارت‌اند از:

استخدام و گزینش: استخدام و گزینش شامل درخواست کار برای داوطلبان احتمالی و انتخاب گزینه‌های مناسب در میان این افراد می‌باشد. طبق مطالعه‌ای که توسط گروه Allegis انجام شده است، 83٪ سازمان‌ها معتقدند که جذب و حفظ استعدادها یک چالش رو به رشد است.

تجزیه و تحلیل و طراحی شغل: عملکرد منابع انسانی شامل توصیف ماهیت شغل، از جمله صلاحیت لازم، مهارت‌ها و تجربیات کاری برای یک سمت خاص در یک سازمان می‌باشد. این عملکرد برای کمک به ترکیب وظایف، وظایف و مسئولیت‌ها در یک واحد کاری واحد برای دستیابی به اهداف سازمانی بسیار مهم است.

مدیریت اجرایی: بررسی و تجزیه و تحلیل عملکرد کارکنان یکی دیگر از عملکردهای مهم مدیریت استراتژیک منابع انسانی می‌باشد.

یادگیری و توسعه: عملکرد مدیریت منابع انسانی به کارکنان این اجازه را می‌دهد تا دانش و مهارت‌های جدید را برای داشتن عملکرد موثرتر بدست آورند. یادگیری و توسعه همچنین کارمندان را برای پذیرش مسئولیت‌‌های بالاتر آماده می‌کند. طبق انجمن توسعه استعدادهای درخشان ( ATD )، سازمان‌هایی که برنامه های آموزشی جامعی را ارائه می‌دهند 218٪ درآمد بیشتر به ازای هر کارمند نسبت به سازمان‌های بدون آموزش رسمی دارند.

مدیریت پاداش: مدیریت منابع انسانی همچنین شامل تعیین مقدار حقوق برای انواع مختلف شغل و پاداش، مشوق‌ها و مزایای مربوط به عملکرد شغلی می‌باشد. طبق گفته Jobvite ، بیشتر افراد (19٪) به دلایل عدم دریافت پاداش و کاهش میزان رضایت شغلی، شغل خود را ترک می‌کنند.

سیاست‌ها: عملکرد منابع انسانی با تهیه، بازنگری، انتشار و اجرای سیاست‌های سازمانی، که برای رفتار منصفانه برای همه کارمندان ضروری است، عمل می‌کند.

رفاه کارمندان: رفاه کارمندان از خدمات، مزایا و امکانات بیشماری که برای رفاه حال کارمندان ارائه می‌شود، مراقبت می‌کند. طبق مطالعه انجام شده توسط MetLife ، 51٪ از کارفرمایان می‌گویند که استفاده از مزایای سلامتی و رفاه کارمندان برای حفظ وفاداری کارمندان و حفظ استعداد در 3 تا 5 سال آینده اهمیت بیشتری خواهد یافت.

سیستم مدیریت منابع انسانی: سیستم مدیریت منابع انسانی شامل ثبت، نگهداری و بازیابی اطلاعات مربوط به کارمندان از جمله سابقه اشتغال، ساعت کار، سابقه درآمد و . است.

عملکرد مشاوره‌ مدیریت منابع انسانی شامل موارد زیر است:

مشاوره مدیریت عالی: یکی از ضروری‌ترین عملکردهای مدیریت منابع انسانی مشاوره به مدیریت عالی در تدوین سیاست‌ها و رویه‌ها است. عملکرد مشاوره‌ای منابع انسانی همچنین به مدیریت عالی در مورد ارزیابی نیروی انسانی توصیه می‌کند. این عملکرد همچنین شامل مشاوره در مورد حفظ روابط انسانی با کیفیت بالا و بهبود روحیه کارکنان است.

مشاور رئیس دپارتمان : مدیریت منابع انسانی به روسای بخش‌های مختلف در مورد سیاست‌های مربوط به طراحی شغل، شرح شغل، استخدام، انتخاب، ارزیابی مشاوره می‌دهد.

اهمیت مدیریت منابع انسانی

در زیر به برسی اهیمت مدیریت منابع انسانی می‌پردازیم.

شناخت و دادن ارزش به افراد: مدیریت منابع انسانی ارزش هر کارمند در سازمان را تایید می‌کند و پیشنهاد می‌کند که سازمان‌ها افراد را بشناسد و ارزش آن‌ را ارزیابی کند. مطالعه نظارت همدلی توسط Businessolver بیان می‌کند که ۹۳٪ افراد در سازمانی‌هایی که کارفرمایشان با آن‌ها ایجاد همدلی می‌کند بیشتر می‌خواهند بمانند. همچنین، مطالعه Happywork توسط Ultimate Software نشان می دهد که ۷۵٪ کارکنان در سازمانی که حرف‌شان شنیده می‌شود و نیازهایشان برطرف می‌شود بیشتر می‌خواهند بمانند.

افراد با خودشان به یک شرکت ایده می‌آورند: مدیریت منابع انسانی کارکنان یک شرکت را مدیریت می‌کند و افراد با خودشان مهارت‌ها و ایده‌های جدیدی را به یک سازمان می‌آورند و به رشد سازمان کمک می‌کنند.

کیفیت زندگی کاری: کیفیت زندگی کاری یک نگرانی درست است و اینکه کارمندان حق داشتن محیطی امن، تمیز و دلپذیر را دارند، و این یکی از مسئولیت‌های منابع انسانی است. بر طبق مطالعات شرکت گالوپ ۸۵٪ از کارکنان در سراسر جهان از این قضیه راضی نیستند و این میزان رضایت تنها برای ۱۵٪ از کارمندان مهیا شده است.

ارتقا یک علاقه طولانی مدت است: مدیریت منابع انسانی نیاز به یادگیری مداوم را تشخیص می‌دهد. استعدادها و مهارت‌ها باید به طور مداوم در جهت منافع بلند مدت سازمان اصلاح شوند.

تسهیل سازگاری مداوم کارکنان: فرصت‌ها دائما در حال تغییر هستند. سازمان‌ها برای تسهیل سازگاری مداوم کارکنان به روش‌هایی برای مدیریت منابع انسانی نیاز دارند و تیم مدیریت منابع انسانی این روش‌ها را در اختیار سازمان قرار می‌دهد.

رضایت کارکنان: کارکنان حق دارند که از کار خود راضی باشند و سازمان‌ها نیز مسئولیت‌ها و انگیزه‌هایی برای تطابق مهارت‌ها با شغلشان دارند.

فراتر از آموزش فنی: دامنه مدیریت منابع انسانی بسیار گسترده‌تر از آموزش فنی است، کارکنان باید بیشتر از نیازهای یک کار خاص بدانند تا حداکثر سودآوری خود را داشته باشند.

مزایای مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی پل ارتباطی میان کارمندان و مدیریت یک سازمان را ایجاد می‌کند. فعالیت در یک سازمان موفق به مدیریت منابع انسانی خوب نیاز دارد. مدیریت منابع انسانی برای بهره وری و هم افزایی سازمان ضروری است. مدیریت منابع انسانی موثر به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا به طور استراتژیک به مسائل منابع انسانی بپردازند. مدیریت منابع انسانی برای جذب و حفظ کارکنان شایسته تلاش می‌کند، به مدیران و کارمندان سازمان در سازگاری با تغییرات سازمانی کمک می‌کند و سازگاری فناوری را امکان‌پذیر می‌کند. مدیریت منابع انسانی نقش مهمی در مدیریت کارکنان دارد و به آن‌ها کمک می‌کند تا به طور موثر و خلاقانه به سازمان خود کمک کنند تا به مزیت رقابتی خود در بازار برسد.

با در نظر گرفتن تمام روش‌هایی که مدیریت منابع سازمانی به سازمان‌ها کمک می‌کند تا از پس چالش‌های رقابتی خود برآیند و ارزش آفرینی کنند، می‌توان به این سوال که مدیریت منابع انسانی چه اهمیتی دارد پاسخ داد. این جنبه‌های مدیریت منابع انسانی شامل چگونگی مدیریت یک سازمان در محیط منابع انسانی و بدست آوردن، آموزش، ارزیابی، توسعه و پاداش کارمندان خود است.

اهمیت مدیریت منابع انسانی در محیط کار با توجه به مشغله شغلی مورد توجه قرار نمی‌گیرد اما بدون کمک‌های موثر آن سازمان ممکن است در تحقق رویاهای خود ناتوان بماند.

در اینجا به بررسی مزایای مدیریت منابع انسانی می پردازیم:

مدیریت استراتژیک: مدیریت منابع انسانی با ایجاد خروجی مثبت خط تولید شرکت منجر به موفقیت سازمانی می‌شود. مدیرانی که درمدیریت منابع انسانی تخصص دارند، در تصمیم‌گیری‌هایی که اساس تصمیمات منابع انسانی است شرکت می‌کنند.

وظایف، چشم انداز، ارزش‌ها و اهداف: زمانی که مدیریت منابع انسانی تحت کنترل استراتژیک قرار می‌گیرد به وظایف، چشم انداز، ارزش‌ها و اهداف سازمان کمک می‌کند. این امر به نوبه خود کارکنان را قادر می سازد تا ببینند در کدام قسمت و چه سمتی در شرکت موفق خواهند بود و به شکل دادن و تعریف نقش آن‌ها کمک می کند.

مارک داخلی: ایجاد یک نام تجاری معتبر و مثبت برای کارکنان و ذینفعان داخلی وظیفه مهمی برای مدیریت منابع انسانی خواهد بود. طبق مطالعه‌ای که توسط CultureIQ انجام شده است، ایجاد یک نام تجاری کارفرمایی و فرهنگ شرکت به شرکت‌ها کمک می‌کند تا کاندیداهای واجد شرایط (49٪)، نامزدهای متنوع (32٪)، معرفی کارمندان (41٪) و استخدام افراد مناسب (55٪) را افزایش دهند.

ایجاد آگاهی برای کارمندان: مدیریت منابع انسانی با ارائه اطلاعات کامل به کارکنان درباره نحوه کار و نحوه مدیریت آن‌ها باعث ایجاد آگاهی را در محل کار افزایش می‌دهد.

حفظ محیط کار مناسب: مدیریت منابع انسانی از یک محیط کار مطلوب در داخل سازمان استفاده می‌کند که در آن کارمندان می‌توانند عوامل بهداشتی و انگیزشی داشته باشند. بر اساس مطالعه‌ای که توسط Ranstand انجام شده است، یکی از ویژگی‌های برتر که برای کارمندان بسیار مهم می‌باشد، ایجاد فضای کاری مطبوع است.

مدیریت استعداد: مدیریت استعداد یکی از اصلی‌ترین وظایف مدیریت منابع انسانی به شمار می‌رود. مدیریت منابع انسانی همچنان متعهد به استخدام و گزینش، آموزش، توسعه مدیریت، مدیریت عملکرد، برنامه ریزی جانشینی، مسیرهای شغلی و سایر جنبه‌های مدیریت استعداد است.

فرهنگ سازمانی: مدیریت منابع انسانی فرهنگ سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد و نقشی اساسی در اطمینان از محافظت و موثر بودن فرهنگ سازمان دارد. فرهنگ یک سازمان هرگز تثبیت نمی شود، بلکه با تغییر افراد، هنجارهای محل کار، نیروهای صنعت و سایر عوامل تغییر می‌کند. مدیریت منابع انسانی فرهنگ سازمان را شکل می‌دهد و فرهنگ سازمان در مدیریت منابع انسانی منعکس می‌شود، بنابراین این دو به طرز قابل توجهی بایکدیگر مرتبط هستند.

مدیریت اختلافات: اختلافات سازمانی یکی از بخش‌های اصلی یک سازمان سالم و روبه رشد است. اصولا همه افراد مانند یکدیگر فکر نمی‌کنند اما آن‌ها نیاز به ایجاد روابط کاری موثر برای مشارکت‌ها و افزایش بهره وری دارند. مدیریت منابع انسانی با شناخت شخصیتی هر یک از کارمندان شرکت، و به عهده گرفتن نقش واسطه یا مربی به آن‌ها کمک می‌کند.

بهترین روش‌ها برای مدیریت منابع انسانی

نیازهای منابع انسانی آینده را پیش بینی کنید

برنامه ریزی مناسب ظرفیت، شما را قادر می‌سازد تا مشاغلی را که باید در کوتاه مدت و طولانی مدت پر شوند شناسایی کنید.

شایستگی و موفقیت کارمندان را مدیریت کنید

مدیریت مهارت‌ها عبارت‌اند از تطبیق نیازهای کسب و کار با مهارت‌های موجود.

هنگام واگذاری پروژه به کارمندان در دسترس بودن و صلاحیت را در نظر بگیرید

برای تخصیص منابع خوب باید متغیرهای کلیدی مانند در دسترس بودن کارکنان (برای جلوگیری از فشار بیش از حد کارکنان یا عدم تحقق برخی فعالیت‌ها) و شایستگی‌های کارکنان (برای اطمینان از تخصیص کارمندان مناسب در فعالیت‌های مناسب) را در نظر بگیرد.

اطمینان حاصل کنید که حجم کار برای کارمندان شما مناسب است

کارکنانی که بیش از ظرفیت خود کار می‌کنند، با تمام عواقب منفی که می‌توانید تصور کنید، چه انسانی و چه مالی، به سرعت خسته می‌شوند.

نکات کلیدی

• عملکرد منابع انسانی در واقع موفقیت آن سازمان را مشخص می‌کند.
• طبق مدل مدیریت منابع انسانی هاروارد،که توسط مایکل بیر طراحی شده است، مدیریت منابع انسانی یک رویکرد استراتژیک برای اشتغال، توسعه و رفاه افراد شاغل در یک سازمان است.
• مدیریت منابع انسانی پیشرفته به نیروی کار سازمان کمک می‌کند تا به طور موثر و کارآمد به اهداف خود برسند.

سوالات پرتکرار

مدیریت منابع انسانی (HRM) ‌ چیست؟

طبق مدل مدیریت منابع انسانی هاروارد،که توسط مایکل بیر طراحی شده است، مدیریت منابع انسانی یک رویکرد استراتژیک برای اشتغال، توسعه و رفاه افراد شاغل در یک سازمان است.

چرا مدیریت منابع انسانی اهمیت دارد؟

مدیریت منابع انسانی کارکنان یک شرکت را مدیریت می‌کند و افراد با خودشان مهارت‌ها و ایده‌های جدیدی را به یک سازمان می‌آورند و به رشد سازمان کمک می‌کنند. کیفیت زندگی کاری یک نگرانی درست است و اینکه کارمندان حق داشتن محیطی امن، تمیز و دلپذیر را دارند، و این یکی از مسئولیت‌های منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی نیاز به یادگیری مداوم را تشخیص می‌دهد.

مزایای مدیریت منابع انسانی چیست؟

مدیریت منابع انسانی پل ارتباطی میان کارمندان و مدیریت یک سازمان را ایجاد می‌کند. فعالیت در یک سازمان موفق به مدیریت منابع انسانی خوب نیاز دارد. مدیریت منابع انسانی برای بهره وری و هم افزایی سازمان ضروری است. مدیریت منابع انسانی موثر به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا به طور استراتژیک به مسائل منابع انسانی بپردازند.

صفر تا مدیریت استراتژیک چیست و چگونه عمل می کند؟ صد یک برنامه عملیاتیافزودن دیدگاه

یکی از دلایلی که ما حرف زیاد می زنیم و عمل نمی کنیم این است که در کسب و کارمان برنامه عملیاتی نداریم.

برنامه ريزي سه شكل اساسي دارد:

استراتژيك، تاكتيكي و عملياتي

برنامه ريزي استراتژيك اهداف، خطوط كلي و رسالت سازمان را در بلندمدت تعيين مي كند، جامعيت داشته و در سطح عالي سازمان، چارچوبي براي برنامه ريزي تاكتيكي و عملياتي مي­ باشد، از نظر زماني بازه بلند مدت را شامل مي­ شود و چتري براي كل کسب و کارمان مي ­باشد.

برنامه ­ريزي تاكتيكي به مسائلي مربوط مي­ شود كه براي رسيدن به اهداف در سطوح مياني سازمان مطرحند و دسته­ ای از فعاليت ­هاي مرتبط با اجراي يك استراتژي را به تصوير مي ­كشد.

برنامه ريزي عملياتي شامل فعاليت­ ها و گام هاي ويژه­اي جهت رسيدن به اهداف تعيين شده مي­ باشد. به عبارتي برنامه ريزي عملياتي شامل اقدامات تفصيلي براي رسيدن به اهداف است. اين نوع برنامه ­ريزي در سطح مديريت هاي اجرايي مطرح است و با اهداف مشخص، محدود و عيني سروكار دارد.

برنامه عملياتي:

برنامه عملياتي يك اقدام قهرمانانه است كه كمك مي­ كند روياها و تصوراتمان به واقعيت تبديل شود. برنامه عملياتي روشي است كه شما را اطمينان مي ­بخشد تا چشم انداز کسب و کارتان را بطور دقيق و روشن مشخص كنيد، همچنين روشي را توضيح مي ­دهد كه تیم شما بكار مي­ گيرد تا استراتژي­ ها را به تحقق اهداف منتهي كند. يك برنامه عملياتي شامل مجموعه ­اي از گام­هاي عملياتي است كه انجام مي­ گيرد تا به اهداف از پيش تعيين شده­ مان برسيم.

هر گام عملياتي مي­ بايست اطلاعات زير را در برگيرد:

- چه اقداماتي مي­بايست انجام شود؟

- چه كسي مسئول انجام اقدامات تعيين شده مي شود؟

- چه زماني هر يك از اقدامات و فعاليت ها بايستي انجام گيرند و هر فعاليت تا چه زماني بطول مي­انجامند؟

- چه منابعي نياز است تا اقدامات و فعاليت هاي مربوطه انجام پذيرد؟

- اطلاعات حاصل به چه كساني بايد منتقل شود؟

گام هاي طراحي برنامه عملياتي

در گام اول براي طراحي و تدوين برنامه عملياتي، اهداف و مقاصد کسب و کار را تعيين مي­كنيم.

اهداف كلي تلاش ما را به سمت آينده متمركز مي­ كنند. چارچوبي براي تفصيلي ­تر كردن برنامه ريزي بوده و اختصاصي ­تر از رسالت هستند. نتايج مطلوبي هستند كه بعد از سه تا پنج سال حاصل مي­ شوند. بيانگر جهت گيري كلي سازمان هستند، مشكلات و موضوعات اولويت ­دار را نشان مي­ دهد. بيانگر اولويت ها و نتايج حاصل از ارزيابي داخلي و خارجي هستند و در پاسخ به مسائل و مشكلات استراتژيك تعيين مي ­شوند. بيانگر شكاف بين وضع فعلي و مطلوب هستند. قابل سنجش بوده اما كلي ­تر از مقاصد هستند. در راستاي عملكردهاي كليدي سازمان بوده و چالشي مي ­باشند.

به ­منظور تعيين هدف ابتدا به ارزيابي اطلاعات حاصل از ارزيابي محيط داخلي و خارجي مي­ پردازيم. سپس بازخوردهای دريافتي از ذينفعان را تركيب مي­ كنيم. به تحليل شكاف بين خدمات موجود و مطلوب مي ­پردازيم. براي رسیدن به اهداف و نتايج مطلوب جهت­ گيري مي­ كنيم و آنگاه به اصلاح و طراحي اهداف کسبو کارمانمي­ پردازيم.

در گام دوم مقاصد و اهداف اختصاصي کسب و کارمان را تعيين مي ­كنيم. مقاصد، اجزاي قابل سنجش­ تر و اختصاصي ­تر براي رسیدن به اهداف هستند، كمي بوده و بهتر مي ­توان در چارچوب زمان آنها را اجرا و پيشرفت را تعقيب نمود. مقاصد بايد SMART باشند يعني اختصاصي، قابل سنجش، قابل دسترس، مبتني بر نتيجه و زمان­دار باشد. مقاصد نحوه نيل به نتايج را نمي ­گويد بلكه نتايج مطلوب را بيان مي­ دارند.

مقاصد چگونه تنظيم مي­شوند؟

- بازبيني رسالت و اهداف

- تصميم گيري در مورد نتايجي كه مي­خواهيد به آن برسيم

- تعيين چارچوب زماني

- تعريف چارچوبي براي پاسخگويي (شاخص سنجش عملكرد)

در گام سوم استراتژي تدوين مي­ شود: استراتژي راه و روش رسيدن به هدف است. براي تهيه برنامه عملياتي مديران، سرپرستان و اعضاي كليدي دخالت دارند. هزينه ­ها و مزاياي احتمالي هر استراتژي ارزشيابي مي­ شود تا استراتژي كارا انتخاب گردد. استراتژي نشان مي­ دهد نتايج چگونه حاصل شوند. استراتژي­ ها در قالب روش، نگرش و پاسخ هايي مي­ باشند كه براي رسيدن به هدف بكار مي­روند. استراتژي منجر به تهيه برنامه اجرايي مي­شود. تعيين استراتژي مستلزم ارزشيابي هزينه ­ها، مزايا و پيامدهاي هر روش است.

در گام چهارم گام­هاي عملياتي براي انجام فعاليت­ ها تعيين مي­ شود

در گام پنجم چارچوب زماني براي انجام هر گام اجرايي تعيين مي­ شود.

در گام ششم منابع ضروري و موردنياز تعيين مي­شود

در گام هفتم شاخص­هاي سنجش و پايش عملكرد تعيين مي­ گردد: مشكل ­ترين و مهم­ترين بعد فرايند برنامه ريزي استراتژيك، انتخاب و برقراري شاخص سنجش عملكرد مي­ باشد. لزوم سنجش عملكرد آن است كه كيفيت خدمات ارتقاء يافته و هزينه­ ها كاهش يابند، همچنين بر ابعاد مهم كار توجه شود و ميزان پيشرفت برنامه محاسبه گردد. سنجش عملكرد به سازمان­ها كمك مي­ كند تا اطمينان يابيم كه منابع صرف فعاليت ­هايي مي­شود كه ارزش آن را دارد. سنجش عملكرد فرايندها را روشن مي ­كند و ذي­نفعان را با نتايجي كه از انجام امور بدست مي ­آيد آگاه مي­ كند.

در گام هشتم پايش عملكرد انجام مي­گيرد

در برنامه عملياتي، خروجي برنامه مشخص مي­ شود، منابع تخصيص مي­يابد و فرايند كار تحليل مي­گردد. هر فعاليت، هر رويه، هر فرايند بطور دقيق مشخص شده و بيان مي­ گردد كه هر كار توسط چه كسي و چه زماني انجام شود و چه كسي مدير اجرا و مدیریت استراتژیک چیست و چگونه عمل می کند؟ پاسخگوي هريك از مراحل برنامه است. براي تحقق هرگام عملياتي مي­بايست جداول زماني و هزينه­اي را مشخص نمود و به شش كلمه پرسشي زير پاسخ داد:

چه كاري

چگونه

چه كسي

كجا

چه زماني

چه منابع پولي و فيزيكي نياز است؟

پس از آنكه مقدمات كار فراهم شد برنامه تدوين شده اجرا مي­شود و سپس پايش و كنترل انجام مي­گيرد.

انواع شاخص­هاي سنجش و پايش عملكرد:

شاخص داده يا ورودي: سنجش مقدار منابع مورد نياز براي ارائه خدمت مانند: نيروي انساني، مواد و لوازم موردنياز.

اين شاخص همچنين شامل عوامل موثر بر تقاضا مي ­شود. براي سنجش هزينه خدمات، تركيب منابع مورد استفاده و مقدار منابع مورد استفاده بكار مي­رود.

شاخص ستانده يا خروجي: مقدار عرضه خدمات را مي­ سنجد. بر سطح فعاليت سازمان متمركز است. رايج­ترين نتيجه اين شاخص سنجش حجم كار است كه همان زمان تخصيص داده شده پرسنل براي ارائه خدمت است. ستانده براي تعريف آنچه برنامه ها توليد مي ­كنند مفيد است اما كاربرد اين شاخص محدود است چون تحقق اهداف را نشان نداده و هيچ چيزي درباره كارايي و كيفيت خدمات نمي ­گويد. شاخص ستانده به تنهايي نمي ­تواند به مدير بگويد كه در اجراي برنامه چقدر موفق بوده است يا اينكه چه بخشي از كار با بقيه كار تفاوت دارد. شاخص ستانده مانند: تعداد بيماران ترخيص شده.

شاخص نتيجه: پيامد و آثار بلند مدت نيل برنامه­ به اهداف را مي­سنجد. منعكس كننده نتايج تحقق يافته و مزاياي بدست آمده است. شاخص نتيجه مانند درصد بيماران ترخيص شده­اي كه بهبودي كامل يافته اند يا تعداد بيماري­هاي قابل كنترلي كه به وسيله واكسن بروزشان كاسته شده است.

شاخص كارايي: منظور همان نسبت هزينه به ستاده، نسبت ستاده به داده، نسبت ستاده در واحد زمان است و همان بهره ­وري را نشان مي­ دهد.

شاخص كيفيت: اين شاخص اثربخشي فعاليت ­هايي كه در جهت تامين هدف صورت مي­ گيرد مي ­سنجد. اين شاخص اعتبار، دقت، صحت و كفايت خدمات را مي­ سنجد. زيان فقدان شاخص كيفيت را مي­ توان با سنجش منابع اضافي كه صرف تكرار كارهاي اشتباه، اصلاح خطاها و شكايات مشتري مي­ شود جبران نمود. براي مثال درصد داده ­هاي درستي كه بطور صحيح وارد كامپيوتر شده ­اند جزء شاخص كيفيت مي ­باشند.

پايش:

علاوه بر پيگيري اجراي اهداف، مقاصد و برنامه ­ها بايستي پيشرفت عملكردها را نيز در فواصل زماني معين پايش كرد. نتايج سنجش عملكرد بايستي به صورت جدول يا نمودار نشان داده شود. مقايسه عملكردهاي حقيقي با برنامه ­ريزي شده مبنايي را براي ارزشيابي­ هاي دوره ­اي را فراهم مي­ كند. مدير بايد به اين نتايج توجه و دليل عدم تحقق نتايج مورد انتظار را تعيين كند و اين اطلاعات را براي بازبيني و اصلاح سياست­ها، رويه ­ها، اهداف و مقاصد بكار برد.

كنترل پيشرفت عملكرد يكي از مهم­ترين روش­هاي سنجش تحقق اهداف است.

پايش در واقع نظارت، سنجش و ثبت نحوه انجام فعاليت­ها است تا از آن طريق برنامه كنترل شود.

موقع پايش برنامه عملياتي بايستي به زمان، شكسته شدن برنامه به مراحل مختلف، تعيين مسئول برنامه، وجود منابع موردنياز، جزئي نمودن برنامه اجرايي به ميزان كافي، تناسب برنامه با اهداف و تسهيل رسيدن به مقصد توجه نمود.

بطور كلي مي­توان گفت پايش، اطلاعاتي براي مقايسه فعاليت­ها با استانداردها فراهم مي ­كند كه به دنبال آن براي رفع نواقص، كنترل انجام مي­ شود. از نشانه ­هاي يك پايش موفق، ارتباطات مناسب و گزارش­دهي و گزارش­گيري بموقع و دقيق مي ­باشد.

پايش مي­بايست جامع، پويا، گويا و موثر باشد و نتايج حاصل از مدیریت استراتژیک چیست و چگونه عمل می کند؟ آن به اعضاي گروه بازخور شود.

لزوم طراحي و تدوين يك برنامه عملياتي چيست؟

بطور كلي مي­توان گفت لزوم طراحي يك برنامه عملياتي شامل موارد زير مي­باشد:

اعتبار بخشيدن به کسب و کارتان؛

اطمينان از اينكه جزئياتي را به دست فراموشي نسپرده ­ايد؛

درك اينكه چه كارهايي از عهده کسب و کارتان بر مي ­آيد و چه اموري از عهده آن خارج است؛

به ­منظور رسيدن به كارايي، صرفه جويي در زمان، انرژي و ساير منابع؛

به­ منظور اطمينان از پاسخگويي و بهبود فرصت­هاي پيش روي افراد براي انجام آنچه نياز است تا انجام شود.

پس از تهيه برنامه عملياتي به موارد زير توجه نماييد:

برنامه عملياتي مي­بايست تمامي فعاليت­ها و اقدامات مقتضي را در برگيرد: برنامه عملياتي بايد كامل، شفاف و به روز باشد. همچنين اين برنامه بايد شامل اطلاعات و نظراتي باشد كه شما از طريق طوفان فكري در ارتباط با اهداف و استراتژي­هاي سازمان از همكارانتان دريافت مي­ كنيد. اين افراد / اعضاي كميته برنامه ريزي عملياتي مي بايست در خصوص موارد زير به توافق برسند:

- چه اقدامات و فعاليت هايي بايد انجام شود

- چه كسي مي بايست انجام آنها را بر عهده گيرد

- چه زماني اين اقدامات مي بايست انجام شود و تا چه زماني بطول خواهد انجاميد

- چه منابعي لازم است كه صرف اين فعاليت ها شود

- اطلاعات در اختيار چه كساني بايد قرار گيرد

انجام امور را پيگيري كنيد: يك قسمت سخت را پشت سر گذاشتيم كه آن تهيه برنامه عملياتي است، حال اين برنامه را اجرايي و عملياتي نماييد.

تمامي ذينفعان را از آنچه در جريان است مطلع سازيد: به تمامي ذينفعان بگوييد كه نقش آنها در تحقق اهداف چيست تا بدين ترتيب همگان اطمينان يابند كه در تحقق اهداف مربوطه نقش موثري دارند.

پيگيري آنچه در حال انجام است را برعهده گيريد: همواره چگونگي انجام امور را پيگيري و دنبال كنيد و زماني كه تغييري در سياست، اهداف، زمان يا منابع صرف شده صورت گيرد ايده خوبي است كه آنچه را به انجام رسانيده ايد ارزيابي كنيد چه اين ارزيابي رسمي باشد و چه غير رسمي.

همواره سوالات زير را در ذهن داشته و به آنها پاسخ گوييد:

آيا آنچه را كه قرار بود انجام دهيم، انجام داده­ايم؟

آيا ما فعاليت هاي تعيين شده را به درستي انجام مي­دهيم؟

آيا آنچه را انجام مي­دهيم سبب تحقق رسالت مي­شود؟

مراسمي ترتيب دهيد كه طي آن از اعضاي گروهتان قدرداني كنيد: اين قدرداني سبب مي­شود تا افراد علاقمند شوند و در كاري كه انجام مي دهند انرژي كافي را مبذول دارند.